Sabtu, 05 Juli 2014
Perencanaan dan Kendali Manajemen
Perencanaan dan kendali manajemen
sangat penting bagi perusahaan, dalam hal ini perusahaan multinasional. Namun,
pengurangan dalam hambatan perdagangan nasional terus menerus, mata uang yang
mengambang, resiko kedaulatan, pembatasan terhadap pengirim dana lintas batas
nasional, perbedaan dalam system pajak nasional, perbedaan tingkat suku bungan
dan pengaruh harga komoditas dan ekuitas yang berubah-ubah terhadap aktiva,
laba, dan biaya modal perusahaan merupakan variable yang memperumit
keputusan manajemen. Persaingn global dan cepatnya penyebarn informasi
mendukung semakin sempitnya perbedaan nasional dalam praktek akuntansi
manajemen. Tekanan tambahan mencakup antara lain perubahan pasar dan teknologi,
pertumbuhan privatisasi, insentif biaya, dan kinerja serta koordinasi operasi
global melalui joint venture dan kaitan strategis lainnya.
Perusahaan dalam melakukan kendali
manajemen memerlukan alat perencanaan yang dapat
mengidentifikasi factor-faktor yang relevan di masa depan, pemindaian
terhadap lingkungan eksternal dan internal. Alat tersebut membantu perusahaan
dalam mengenali kesempatan dan tantangan yang ada. Salah satu alat tersebut
adalah analisis WOTS-UP yang menyangkut kekuatan dan kelemahan perusahaan yang
berkaitan dengan lingkungan operasi perusahaan. Akuntan juga dapat membantu
para perencana perusahaan untuk memperoleh data yang bermanfaat dalam keputusan
perencanaan strategis.
Kemudian, keputusan untuk melakukan
investasi luar negeri merupakan elemen yang sangat penting dalam
strategi global sebuah perusahaan multinasional. Resiko investasi diikuti oleh
lingkungan yang asing, rumit, dan senantiasa berubah. Perencanaan formal
merupakan suatu keharusan dan umumnya dilakukan dalam suatu kerangka
penganggaran modal yang membandingkan manfaat dan biaya investasi yng
diusulkan. Perbedaan dalam hokum pajak, system akuntansi, laju inflasi, resiko
nasionalisasi, kerangka mata uang, segmentasi pasar, pembatasan dalam
pengalihan laba ditahan dan perbedaan dalam bahasa dan budaya menambah
unsur-unsur kerumitan yang jarang ditemui dalam lingkungan domestic.
Adaptasi (penyesuaian) oleh perusahaan multinasional atas model perencanaan
investasi tradisional telah dilakukan dalam tiga bidang pengukuran:
- Menentukan
pengembalian yang relevan untuk investasi multinasional,
- Mengukur
ekspektasi arus kas, dan
- Menghitung biaya
modal perusahaan multinasional.
Seorang manajer harus menentukan
tingkat pengembalian yang relevan untk mengalisis kesempatan investasi asing.
Namun, tingkat pengembalian yang relevan merupakan masalah sudut pandang:
proyek luar negeri atau induk perusahaan. Pengembalian dari dua sudut pandang
ini dapat berbeda secara signifikan karena beberapa hal: (1) pembatasan oleh
pemerintah atas repatriasi laba dan modal, (2) biaya izin, royalt, dan
pembayaran lain yang merupakan laba bagi induk perusahaan namun merupakan beban
bagi anak perusahaan, (3) perbedaan laju inflasi nasional, dan (4) perubahan
kursvaluta asing, dan (5) perbedaan pajak. Manajer keuangan harus memenuhi
banyak tujuan dengan memberikan respons kepada kelompok investor dan
noninvestor di organisasi dan di lingkungannya. Jika siatu investasi asing
tidak menjanjikan pengembalian yang telah disesuaikan resiko yang nilainya
lebih dari pengembalian yang diperoleh pesaing local, maka pemegang saham induk
perusahaan akan lebih baik untuk berinvestasi langsung di perusahaan local.
Bagi manajer perusahaan multinasional, mengukur ekspektasi arus kas suatu investasi asing merupakan hal yang cukup menantang. Perkiraan penerimaan didasarkan pada proyeksi penjualan dan pengalaman antipasti penagihan. Beban operasi dan pajak local juga sama-sama diramalkan. Namun demikian, terdapat tambahan kerumitan yang harus dipertimbangkan:
Bagi manajer perusahaan multinasional, mengukur ekspektasi arus kas suatu investasi asing merupakan hal yang cukup menantang. Perkiraan penerimaan didasarkan pada proyeksi penjualan dan pengalaman antipasti penagihan. Beban operasi dan pajak local juga sama-sama diramalkan. Namun demikian, terdapat tambahan kerumitan yang harus dipertimbangkan:
- Arus kas proyek
vs induk perusahaan
- Arus kas induk
perusahaan yang terkait dengan pendanaan
- Pendanaan yang
bersubsidi
- Resiko politik
Proses ini juga harus
mempertimbangkan pengaruh perubahan dan fluktuasi nilai mata uang atas
ekspektasi pengembalian mata uang asing. Sumber utama arus kas induk
meliputi pinjaman dari induk perusahaan, dividen, biaya lisensi,
beban overhead, royalty, harga transfer untuk pembelian
dari atau penjualan kepada induk perusahaan, dan estimasi nilai akhir proyek.
Pengukuran arus kas ini memerlukan pemahaman atas perbedaan akuntansi nasional,
kebijakan repatriasi pemerintah, laju inflasi, dan kurs potensial masa depan
serta perbedaan pajak.
Perbedaan dalam prinsip akuntansi
menjadi relevan jika manajer keuangan bergantung pada laporan
keuangan pro forma dengan dasar local ketika mengestimasikan arus kas
masa depan. Apabila aturan pengukuran yang digunakan untuk menyusun akun-akun
ini berbeda dari aturan yang digunakan di Negara asal induk perusahaan, maka
dapat terjadi perbedaan dalam estimasi arus kas.
Penyusunan system informasi seluruh dunia milik suatu perusahaan merupakan hal krusial dalam mendukung strategi perusahaan, termasuk proses perencanaan. Keadaan geografi, komunikasi informasi secara formal umumnya menggantikan kontak pribadi antara manajer operasi local dengan manajer kantor pusat. Perkembangan dalam teknologi informasi seharusnya mengurangi, tetapi tidak akan menghilangkan sama sekali kerumitan ini. Rancangan system berpengaruh pada keberhasilan yang dicapai:
Penyusunan system informasi seluruh dunia milik suatu perusahaan merupakan hal krusial dalam mendukung strategi perusahaan, termasuk proses perencanaan. Keadaan geografi, komunikasi informasi secara formal umumnya menggantikan kontak pribadi antara manajer operasi local dengan manajer kantor pusat. Perkembangan dalam teknologi informasi seharusnya mengurangi, tetapi tidak akan menghilangkan sama sekali kerumitan ini. Rancangan system berpengaruh pada keberhasilan yang dicapai:
- Penyebaran
rendah dengan sentralitas yang tinggi, digunakan oleh organisasi yang
lebih kecil dengan operasi bisnis internasional yang terbatas, dan system
informasi domestic yang mendominasi kebutuhan.
- Penyebaran
tinggi dengan sentralisasi yang rendah, digunakan oleh perusahaan
multinasional dengan operasi di wilayah geografis yang berbeda-beda.
- Penyebaran yang
tinggi dengan sentralitas yang tinggi, dijalankan oleh perusahaan dengan
aliansi strategi di seluruh dunia.
Sistem pengendalian
manajemen pada dasarnya suatu sistem yang digunakan oleh manajemen untuk
membangun masa depan organisasi. untuk membangun masa depan organisasi, perlu
ditentukan lebih dahulu dalam bisnis apa organisasi akan berusaha. Jabawan atas
pertanyaan tersebut merupakan misi organisasi dengan demikian misi organisasi
merupakan the chosen track untuk membawa organisasi mewujudkan masa depannya.
Diharapkan dengan dilaksanakannnya struktur sistem manajemen akan tercipta visi
dan misi organisasi perusahaan kemudian mengimplementasikannya.
Permasalahan yang timbul dalam
implementasi struktur sistem pengendalian manajemen yang dapat
diidentifikasikan sekarang ini adalah terletak pada kelemahan struktur dan
kelemahan proses. Sistem pengendalian manajemen tidak dapat mewujudkan tujuan
sistem kemungkinan karena strukturnya tidak pas dengan lingkungan yang dihadapi
perusahaan, dapat juga terjadi tujuan sistem pengendalian manajemen tidak
tercapai karena proses sistem pengendalian manajemennya lemah.
Dampak yang timbul dikarenakan
perusahaan tidak memberlakukan struktur sistem pengendalian manajemen antara
lain organisasi perusahaan akan kesulitan menghadapi berbagai perubahan tajam
radikal, konstan, pesat, serentak sehingga roda organisasi tidak akan jalan dan
tidak dapat membuat berbagai perencanaan, tidak dapat memprediksi target
organisasi ke depannya
Untuk menghadapinya diperlukan struktur sistem pengendalian manajemen dimulai dari pengamatan dan pengindetifikasian memacu perubahan (changedrivers) yang berdampak terhadap karakteristik lingkungan yang akan dimasuki perusahaan.) Struktur sistem merupakan komponen-komponen yang berkaitan erat satu dengan lainnya yang secara bersama-sama digunakan untuk mewujudkan tujuan sistem seperti yang dikatakan Mulyadi, Johny (2001 : bahwa struktur pengendalian manajemen terdiri dari tiga komponen yaitu Struktur organisasi, Jejaring informasi dan Sistem penghargaan. Rerangka pendesainan struktur sistem pendesainan pengendalian manajemen mempergunakan pendekatan contigency approach dan human resource leverage.
Untuk menghadapinya diperlukan struktur sistem pengendalian manajemen dimulai dari pengamatan dan pengindetifikasian memacu perubahan (changedrivers) yang berdampak terhadap karakteristik lingkungan yang akan dimasuki perusahaan.) Struktur sistem merupakan komponen-komponen yang berkaitan erat satu dengan lainnya yang secara bersama-sama digunakan untuk mewujudkan tujuan sistem seperti yang dikatakan Mulyadi, Johny (2001 : bahwa struktur pengendalian manajemen terdiri dari tiga komponen yaitu Struktur organisasi, Jejaring informasi dan Sistem penghargaan. Rerangka pendesainan struktur sistem pendesainan pengendalian manajemen mempergunakan pendekatan contigency approach dan human resource leverage.
Permasalahan struktur sistem
pengendalian manajemen penting untuk dikaji karena memberikan harapan yaitu
kemampuan bagi manajemen perusahaan untuk memetakan secara komprehensif
lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh organisasi perusahaan di masa depan, melakukan
perubahan dengan cepat peta perjalanan tersebut sesuai dengan tuntutan
perubahan yang diperkirakan akan terjadi dan melipatgandakan kinerja perusahaan
sebagai institusi pencipta kekayaan, sehingga perusahaan memiliki kemampuan
yang luar biasa besarnya untuk senantiasa melakukan perubahan yang diperlukan.
Akuntansi manajemen mempersiapkan
sejumlah informasi untuk manajemen perusahaan mulai dari pengumpulan data
hingga laporan likuiditas dan ramalan operasional berupa berbagai jenis
pengeluaran beban. Factor-faktor lingkungan juga mempengaruhi penggunaan
informasi yang dihasilkan secara internal. Misalnya pengaruh budaya. Budaya
yang tidak nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas cenderung untuk lebih
siap menerima teknologi informasi dibandingkan mereka yang tidak nyaman. Factor
translasi juga mempengaruhi penggunaan informasi yang dihasilkan. FAS No 52
mewajibkan penggunaan metode translasi temporal ketika melakukan translasi
akun-akun perusahaan afiliasi luar negeri yang berada dalam lingkungan berafiliasi
tinggi. Meskipun demikian, ketentuan tersebut tidak memenuhi kebutuhan
informasi perusahaan yang beroperasi di Negara-negara dengan inflasi tinggi
karena cenderung menimbulkan distorsi realitas melalui:
- Menilai lebih
atau menilai kurang pendapatan dan beban
- Melaporkan
keuntungan atau kerugian translasi yang besar yang sulit untuk
diinterpretasikan
- Mendistorsi
perbandingan kinerja antarwaktu.
Mengapa kita perlu memperhatikan distorsi ini?
- Sistem pelaporan
tradisional memiliki pengaruh yang buruk terhadap perilaku tenaga
penjualan
- System pelaporan
trandisional tidak memberikan motivasi bagi tenaga penjualan untuk
memfakturkan dan mengirimkan lebih dahulu di bulan itu
- System ini
memanipulasi hasil
Agar suatu system pengendalian di
perusahaan multinasional berfungsi dengan baik, maka biasanya system yang
digunakan banyak perusahaan multinasional untuk mengendalikan operasi luar
negerinya dalam banyak hal banyak hal sama dengan yang digunakan secara
domestic. Bagian-bagian system yang umumnya dikirim keluar meliputi control
keuangan dan anggaran serta kecenderungan untuk menerapkan standar yang sama
yang dikembangkan untuk mengevaluasi operasi domestic.
Setelah tujuan strategis dan anggaran modal dibuat, selanjutnya manajemen memfokuskan diri pada perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek mencakup pembuatan anggaran operasional atau rencana laba apabila diperlukan dalam organisasi. Rencana laba ini merupakan dasar bagi peramalan manajemen kas, keputusan operasi, dan skema kompensasi manajemen. Rencana laporan laba rugi perusahaan afiliasi asing pertama-tama dikonversikan menurut prinsip-prinsip akuntansi yang dianut di Negara asal induk perusahaan dan ditranslasikan dari mata uang local ke dalam mata uang induk perusahaan.
Setelah tujuan strategis dan anggaran modal dibuat, selanjutnya manajemen memfokuskan diri pada perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek mencakup pembuatan anggaran operasional atau rencana laba apabila diperlukan dalam organisasi. Rencana laba ini merupakan dasar bagi peramalan manajemen kas, keputusan operasi, dan skema kompensasi manajemen. Rencana laporan laba rugi perusahaan afiliasi asing pertama-tama dikonversikan menurut prinsip-prinsip akuntansi yang dianut di Negara asal induk perusahaan dan ditranslasikan dari mata uang local ke dalam mata uang induk perusahaan.
Struktur Sistem Pengendalian Manajemen
Struktur sistem pengendalian manajemen merupakan komponen-komponen yang berkaitan dengan lainnya yang secara bersama-sama membentuk sistem. Setiap komponen dalam struktur memiliki fungsi tertentu untuk mencapai tujuan sistem. Struktur yang sehat adalah struktur sistem yang setiap komponennya didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang akan diterapi sistem tersebut.
Struktur sistem pengendalian manajemen merupakan komponen-komponen yang berkaitan dengan lainnya yang secara bersama-sama membentuk sistem. Setiap komponen dalam struktur memiliki fungsi tertentu untuk mencapai tujuan sistem. Struktur yang sehat adalah struktur sistem yang setiap komponennya didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang akan diterapi sistem tersebut.
Dalam membangun struktur organisasi
dibangun berdasarkan fungsi yang dituntut dari organisasi yang bersangkutan,
jika organisasi dibangun untuk memasuki lingkungan bisnis yang menuntut
kecepatan pengambilan keputusan yang di dalamnya costumer memegang kendali
bisnis dan yang mempekerjakan knowlegde workes, struktur organisasi yang pas
dengan fungsi organisasi tersebut adalah yang memiliki karakteristik, cepat
respon, fleksibel dan inovatif.
Struktur sistem pengendalian
manajemen diperlukan oleh organisasi perusahaan karena menuntut semua
perusahaan yang memasukil lingkungan tersebut memiliki kekuatan lebih untuk
bersaing. Agar dapat dipilih oleh costumer, produk dan jasa perusahaan harus
memiliki keunggulan tidak akan bertahan lama, karena pesaing akan mencari
berbagai cara untuk menghasilkan value terbaik bagi costumer. Oleh karena itu,
untuk tetap bertahan dan bertumbuh di lingkungan bisnis yang kompetitif,
perusahaan dituntut untuk secara berkelanjutan menemukan kembali keunggulan
daya saing.
Untuk dapat bertahan dan bertumbuh dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, organisasi perusahaan tidak cukup hanya mampu menjadi pencipta kekayaan (wealth-creating institution) namun, dituntut untuk memiliki kemampuan jauh lebih dari itu, perusahaan dituntut untuk menjadi institusi pelipatgandaan kekayaan (wealth-multiplying institution) untuk membangun kemampuan perusahaan sebagai pelipat gandaan kekayaan, manajemen perlu memanfaatkan sistem manajemen yang khusus didesain untuk tujuan pelipatgandaan kekayaan.
Untuk dapat bertahan dan bertumbuh dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, organisasi perusahaan tidak cukup hanya mampu menjadi pencipta kekayaan (wealth-creating institution) namun, dituntut untuk memiliki kemampuan jauh lebih dari itu, perusahaan dituntut untuk menjadi institusi pelipatgandaan kekayaan (wealth-multiplying institution) untuk membangun kemampuan perusahaan sebagai pelipat gandaan kekayaan, manajemen perlu memanfaatkan sistem manajemen yang khusus didesain untuk tujuan pelipatgandaan kekayaan.
Sistem pengendalian yang efektif
adalah sistem yang diarahkan kepada dua penyebab, diperlukannya pengendalian
ketidakmampuan personel dalam mencapai tujuan organisasi melalui perilaku yang
diharapkan, ketidak mampuan personel di dalam mencapai tujuan dapat dtingkatkan
melalui pendidikan dan pelatihan, serta penyediaan teknologi memadai, ketidak
mampuan personel dalam mencapai tujuan organisasi melalui prilaku yang
diharapkan dapat dikurangi atau dihilangkan melalui :
- Perumusan Misi,
visi, keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi secara jelas.
- Pengkomunikasian
misi, visi, keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi kepada personel
perusahaan melalui personal behaviors para leaders organisasi dan
operational behavior. Melalui proses internalisasi, misi, visi, keyakinan
dasar dan nilai dasar organisasi dapat tertanam di dalam diri seluruh
personel menjadi shared mission, shared vision, shared beliefs dan shared
values.Shared mission, shared vision, shared belief dan shared values
menjadikan karyawan berdaya untuk mengendalikan perilakunya sesuai dengan
yang diharapkan di dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
- Sistem
pengendalian manajemen juga menyediakan berbagai sistem untuk melaksanakan
proses perencanaan dan implementasi rencana. Melalaui sistem pengendalian
manajemen, keseluruhan kegiatan utama untuk menjadikan perusahaan sebagai
institusi pencipta kekayaan dapat dilaksanakan secara terstruktur,
terkoordinasi, terjadwal dan terpadu sehingga menjanjikan tercapainya
tujuan perusahaan-perusahaan bertambahnya kekayaan dalam jumlah yang
memadai
Proses Struktur Sistem Pengendalian
Manajemen Proses sistem pengendalian manajemen terdiri dari enam tahap utama
berikut ini :
1.Perumusan Strategi
Tahap perumusan strategi adalah tahap yang sangat menentukan kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi. Dalam tahap ini dilakukan pengamatan terhadap tren perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri. Berdasarkan hasil pengamatan terhadap tren tersebut dilakukan perumusan, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai organisasi.
2.Perencanaan Strategik
Setelah perusahaan merumuskan tentang strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi dan misi melalui organisasi, strategi tersebut kemudian perlu diimplementasikan. Langkah pertama adalah melaksanakan perencanaan strategik, dalam langkah ini strategi yang telah dirumuskan diterjemahkan ke dalam neraca strategik yang komprehensif dan koheren, yang terdiri dari tiga komponen : sasaran strategik, target, inisiatif strategic
3.Penyusun Program
Penyusunan program adalah proses penyusunan rencana jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanaan sistematik langkah-langkah yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta taksiran sumber daya yang diperlukan untuk program, suatu rencana jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan.
4.Penyusunan Anggaran
Penyusunan program adalah proses penyusunan rencana jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanan sistematik langkah-langkah yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan untuk menjalankan langkah-langkah tersebut. penyusunan program menghasilkan program, suatu rencana jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan untuk itu.
Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana jangka pendek (biasanya untuk jangka waktu satu tahun) yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran, ditunjukkan manajer dan karyawan yang bertanggung jawab dan dialokasikan sumberdaya untuk melaksanakan kegiatan tersebut.
5.Implementasi
Setelah rencana menyeluruh selesai disusun, langkah berikutnya adalah implementasi rencana. Dalam tahap implementasi rencana ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. Oleh karena anggaran adalah bagian dari program, dan program merupakan penjabaran sasaran strategik dipilih sebagai penjabaran strategi yang dirumuskan, maka dalam implementasi rencana, manajemen dan karyawan harus senantiasa menyadari keterkaitan erat diantara implementasi, anggaran, program, inisiatif, sasaran strategik dan strategi. Kesadaran demikian akan mempertahankan langkah-langkah rinci yang dilaksanakan dalam tahap implementasi tetap dalam rerangka yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi.
6.Pemantauan
Implementasi rencana memerlukan pemantauan, hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memerlukan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategik. Hasil implementasi rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana tentang seberapa jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategik telah berhasil diwujudkan dan visi organisasi dapat dicapai.
Sumber :
1.Perumusan Strategi
Tahap perumusan strategi adalah tahap yang sangat menentukan kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi. Dalam tahap ini dilakukan pengamatan terhadap tren perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri. Berdasarkan hasil pengamatan terhadap tren tersebut dilakukan perumusan, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai organisasi.
2.Perencanaan Strategik
Setelah perusahaan merumuskan tentang strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi dan misi melalui organisasi, strategi tersebut kemudian perlu diimplementasikan. Langkah pertama adalah melaksanakan perencanaan strategik, dalam langkah ini strategi yang telah dirumuskan diterjemahkan ke dalam neraca strategik yang komprehensif dan koheren, yang terdiri dari tiga komponen : sasaran strategik, target, inisiatif strategic
3.Penyusun Program
Penyusunan program adalah proses penyusunan rencana jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanaan sistematik langkah-langkah yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta taksiran sumber daya yang diperlukan untuk program, suatu rencana jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan.
4.Penyusunan Anggaran
Penyusunan program adalah proses penyusunan rencana jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanan sistematik langkah-langkah yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan untuk menjalankan langkah-langkah tersebut. penyusunan program menghasilkan program, suatu rencana jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan untuk itu.
Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana jangka pendek (biasanya untuk jangka waktu satu tahun) yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran, ditunjukkan manajer dan karyawan yang bertanggung jawab dan dialokasikan sumberdaya untuk melaksanakan kegiatan tersebut.
5.Implementasi
Setelah rencana menyeluruh selesai disusun, langkah berikutnya adalah implementasi rencana. Dalam tahap implementasi rencana ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. Oleh karena anggaran adalah bagian dari program, dan program merupakan penjabaran sasaran strategik dipilih sebagai penjabaran strategi yang dirumuskan, maka dalam implementasi rencana, manajemen dan karyawan harus senantiasa menyadari keterkaitan erat diantara implementasi, anggaran, program, inisiatif, sasaran strategik dan strategi. Kesadaran demikian akan mempertahankan langkah-langkah rinci yang dilaksanakan dalam tahap implementasi tetap dalam rerangka yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi.
6.Pemantauan
Implementasi rencana memerlukan pemantauan, hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memerlukan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategik. Hasil implementasi rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana tentang seberapa jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategik telah berhasil diwujudkan dan visi organisasi dapat dicapai.
Sumber :